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　　全球化过程中兼顾全球视野与本地需求，已从理论探讨转变为关乎实践的严峻课题。

　　中国企业如今正置身于全球聚光灯下，面对日益复杂的挑战与机遇。当下及未来一段时间，正值国际格局深度调整的关键期，也是中国发展的战略窗口期。经济全球化仍是不可逆转的主要趋势，而人类面临的共同危机则呼唤构建人类命运共同体。作为经济全球化的重要推动力量，企业需要在全球化与本地化的平衡中找到发展的新动能，这已成为关乎扩展与竞争的核心战略议题。

　　在此背景下，中国企业必须清晰洞察全球经济格局的深刻变化，明确战略方向，持续提升国际竞争力。然而，如何在全球化过程中兼顾全球视野与本地需求，已从理论探讨转变为关乎实践的严峻课题。这种多维度的挑战加剧了企业全球运营中的不确定性，也对战略规划和执行提出了更高要求。

　　本文将深入探讨全球化与本地化的辩证关系，揭示应对复杂环境的有效路径。希望通过这一分析，为企业家提供全局视角和实操启示，助力中国企业在全球化浪潮中行稳致远，实现长远发展。

　　企业的全球化发展通常可以划分为五个递进阶段，每个阶段都反映了企业从基础国际市场拓展到深度全球化的演变过程。

　　在这一阶段，企业将海外市场视为单纯的销售渠道，通过出口产品满足国际市场需求。此时，全球化的定义仅限于市场覆盖范围，企业的核心能力仍主要集中在本国。

　　随着海外市场规模的扩大，企业开始在当地设立常驻团队，直接为本地客户服务并进行产品创新。这种本地化运营不仅能更深入地理解当地文化与消费者习惯，还使企业在当地的营收达到自我支撑的水平，推动进一步的发展。

　　全球化的深入推进要求企业根据不同地区的比较优势，将核心能力模块分布到最适合的地方。无论是研发、生产、组装、物流，还是财务、人力资源等后台职能，企业都需在全球范围内进行最优资源配置，实现高效运营。这一阶段标志着企业从简单的市场参与者转变为全球价值链的构建者。

　　随着企业全球化战略的深化，人才的全球化成为关键挑战。早期阶段，中国企业通常依赖本土人才来推动国际化，但当企业达到一定的全球化水平时，如何吸引和整合全球最优人才，成为衡量其全球化深度的重要标志。跨文化团队的建立与合作能力直接影响企业的全球竞争力。

　　全球化的最高层次是组织文化的全球化。文化是一家企业在长期运作中形成的核心价值观和行为准则，比如华为的“狼性文化”或IBM的专业精神。然而，在全球化的初级阶段，企业往往专注于销售、运营和能力配置，尚未形成统一的文化认同。只有当企业在全球范围内积累了足够长的时间、吸纳了大量跨国人才，并持续传承核心价值观时，全球化的文化印记才能形成。这种文化印记让企业员工无论身处何地，都体现出一致的行为模式和理念，真正使企业蜕变为一家具有全球竞争力的跨国公司。

　　通过这五个阶段，企业不仅完成了从市场拓展到组织深耕的蜕变，也实现了从业务全球化到文化全球化的飞跃，为长远发展奠定了坚实基础。

　　在企业全球化进程中，全球化与本地化并非对立，而是相互依存的硬币两面，它们在企业发展的各个阶段紧密相连、共同作用。从市场开拓到组织文化塑造，这一关系贯穿始终，企业需在两者之间找到协调共生的路径。

　　在全球扩展的初期，企业必须清醒地认识到本地化的重要性。尤其在全球化销售阶段，拓展本地销售网络、理解当地市场需求是企业扎根和发展的基础。而在全球化运营阶段，本地化的体现则是在市场和运营团队的建设中，以当地人才为核心；与此同时，全球资源的配置也必须与本地化的能力建设相结合，确保全球视野下的本地执行力。

　　尤其在全球化的人才发展过程中，吸纳本地优秀人才并将其融入企业生态，是本地化影响力的重要表现。然而，这种本地化并不意味着全球化的妥协。事实上，全球化阶段更加强调通过混合团队和文化融合来提升企业的多元文化适应能力及管理效率。这种全球化的进程要求企业在尊重本地文化的同时，继续维护全球战略的统一性。

　　客户需求导向。企业应根据本地市场的需求，以“当地客户能够听懂的语言”提供服务和产品，而非单纯依赖是否由本地人才主导。

　　预算意识与稳健运营。全球化要求企业具有严格的成本管理和运营能力，确保每一步都稳扎稳打，在实践中积累全球化所需的能力。

　　与此同时，全球化与本地化的矛盾在组织文化的塑造上尤为突出。虽然产品研发、生产、销售等层面可以高度本地化，但企业的组织文化必须保持统一。全球化的组织文化核心是要建立起一个贯穿公司各个地区和部门的共同愿景与价值观，而非简单地拼凑各地分公司的文化元素。如果各地文化割裂，必然会影响企业的长期稳定与协同发展。

　　例如，比亚迪的工程师文化、华为的狼性文化、传音的创新文化、TCL的变革精神，都是从中国的创业历程中锤炼而来，并在全球化过程中逐步为全球员工所认同。这些文化必须深植于本地员工的认知和工作中，只有在全球范围内被尊重和理解，才能为企业的全球管理和运营提供有力支持。

　　文化输出与落地。将熟悉企业文化的核心骨干派遣到本地市场，帮助建立团队、传递文化，并推动市场扩展。

　　本地骨干的反向输入。选派本地市场的优秀员工回总部接受文化培训，使其了解企业的历史、使命与行为准则，增强文化认同感。

　　跨区域轮岗与交流。安排全球员工轮岗或接受跨市场培训，亲身体验不同国家团队在企业文化引导下的成功案例，强化文化一致性与协作精神。

　　通过这一立体化的文化传递机制，企业不仅能够在全球范围内保持组织文化的一致性，还能培养深厚的文化凝聚力，从而为全球化的长远发展奠定坚实的基础。

　　“全球本地化”(Glocalization)不仅仅是一个市场进入策略，更是一套涵盖产品、运营、能力和文化的综合体系，是全球化与本地化深度融合的战略。从苹果与华为的成功经验中，我们可以总结出两种典型的全球本地化路径，并探讨如何在实践中实现动态平衡。

　　苹果的全球化战略以标准化为核心，凭借其独特的品牌与创新设计迅速占领市场。然而，随着市场深入，苹果逐步在不同地区进行本地化调整，如针对中国市场推出特定配色和功能优化，增强了市场渗透力。苹果的成功表明，即使全球化先行，企业依然需要结合市场特征进行本地化调整，以实现全球运营效率与市场需求之间的平衡。

　　苹果不同，华为采取了“先本地化后全球化”的策略，尤其在进入发展中市场时，根据当地需求调整产品和服务，并通过建立本地团队深入理解市场需求。通过这种方式，华为在全球范围内逐步推广适应性产品，最终实现了全球标准化，并在全球通信领域占据领先地位。这一策略强调通过本地化的实践积累市场经验，待深入了解市场需求后，再推动产品与服务的标准化发展。正是通过这一路径，华为最终在2013年超越爱立信，成为全球通信行业的领军者。

　　无论选择哪条路径，全球化与本地化的平衡并非一次性完成，而是一个动态调整的过程，企业需要在不同阶段根据市场变化灵活优化策略。

　　在全球经济与环境日益复杂的背景下，商业竞争变得愈发激烈，企业全球化的难度显著增加。对于中国企业而言，单打独斗已难以形成系统竞争力。在此环境下，聚合策略应运而生，成为提升全球竞争力的重要途径。通过资源整合、规模扩张与运营优化，聚合策略不仅能提升效率、降低成本，还能为企业打造更强的国际竞争力，尤其在新能源、智能制造等对供应链协同要求较高的领域表现突出。

　　市场需求的集中度足够高，才能支撑大规模资源整合，进而通过集中采购和生产降低成本、提高利润率。其次，产品和服务的标准化，以及技术和流程的兼容性，能够减少整合过程中的复杂性与成本，提高运营效率。同时，稳定的供应链体系是必不可少的。中国企业凭借全球最完整的供应链体系，拥有实施聚合策略的天然优势。

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　　高效的管理团队能够协调不同业务单元，确保整合后的运营效率，而健全的法律环境则能为企业提供明确的行为边界，降低风险。最后，充足的资本是聚合策略成功的保障，大规模整合需要大量资金支持，企业需要具备长期融资能力或通过战略合作引入外部资金。

　　以新能源汽车产业为例，中国在全球新能源汽车产量中领先，相关配套产业如充电桩的国际市场也在高速增长。在这一背景下，与上下游企业“抱团出海”显然比单打独斗更具优势。这不仅能降低风险，还能形成强大的产业集群效应。

　　品牌企业的成功关键在于拥有长远的产业眼光，洞察全球产业链走向，并与供应链伙伴建立长期合作关系，实现资源互补和市场协同。对于非终端产品企业，紧跟全球产业布局，理解全球市场趋势尤为重要。例如，锂电池结构件企业科达利借助中国新能源汽车产业发展，成功布局匈牙利等欧洲市场。

　　国际项目通常依赖国际标准和供应链数据库，高端项目甚至在东南亚等新兴市场也遵循欧美标准。企业需根据不同市场设计灵活的应对方案，以满足高标准要求的同时，也能根据实际需求做出调整。

　　日本企业的全球化经验值得借鉴。20世纪90年代，日本智库通过深入研究目标市场的行业标准与经济政策，为企业提供情报和政策协调支持，推动其全球化进程。中国企业可以借鉴这一模式，在新加坡、香港等地区，探索标准优化与供应链整合的新路径，为全球化战略注入新的动能。

　　在全球化的复杂背景下，企业的生产、制造与销售模块配置不再仅仅追求“经济效应”的最大化，而是需要在多维度因素的综合平衡中寻找最优解。尤其在当前充满不确定性的全球市场中，安全性、供应链配套以及贸易壁垒等非经济效应因素对决策的影响愈发显著。

　　安全性已成为企业全球布局的首要考量因素。尽管某些地区可能提供低廉的劳动力成本和丰富的资源，但政治不稳定或治安问题可能大大增加运营风险。例如，非洲虽资源丰富、市场潜力巨大，但基础设施薄弱和技术工人短缺等问题，意味着企业在当地投资时需承担更高的保障成本。

　　以华为和传音为例，这两家公司在欧洲市场占据重要地位，但其生产基地仍主要位于中国，这一决策背后，部分原因在于中国相对稳定的安全环境和成熟的制造生态体系。这表明，在跨国布局时，企业需要在潜在风险与成本效益之间找到平衡。

　　近几年，制造业向东南亚的转移成为热门话题，但实际情况往往更为复杂。以越南为例，尽管一些低端组装环节已迁移至当地，核心部件的生产仍集中在中国。原因在于，中国是全球唯一拥有完整产业链的国家，涵盖从原材料到零部件的全产业链配套体系，是其他国家难以复制的。因此，在考虑生产基地布局时，企业需要确保供应链的完整性和配套能力。如果核心配套无法外移，那么迁移部分工厂虽然能够在短期内降低人力成本，但整体效益未必得到优化。对于依赖高度协同的制造环节，配套完整的地区依然是最佳选择。

　　随着地缘政治和贸易关系的变化，贸易壁垒成为全球布局中的重要考量因素。近年来，随着中美战略竞争的加剧，欧美国家对中国企业的关税和政策壁垒不断升级。面对这种复杂的国际环境，企业需要更加灵活地调整全球资源配置，以减少壁垒带来的影响。墨西哥作为一个典型案例，凭借其地理优势为中国企业提供了低成本的进入美国市场的机会。

　　然而，随着国际局势的变化，墨西哥的优势可能随政策调整而减弱。因此，企业在决策时需密切关注主要市场间的贸易环境，以动态优化其全球布局。

　　例如，博腾制药科技选择美国新泽西作为研发中心，因为美国是全球创新药研发的核心，而其生产基地则设在欧洲斯洛文尼亚，以符合美国供应链安全的政策要求。这种依托产业需求与市场导向进行的全球布局，有助于企业提升全球竞争力，并更好地应对外部变化。

　　在国际化过程中，企业需要综合考虑三张关键图谱：全球政治经济关系图、全球产业布局与走向图、以及企业自身能力模型全图。通过这三张图的对比与分析，企业能够发现全球范围内的机会与潜在风险，从而制定更加科学的资源配置策略。在这个过程中，决策的重点已不再是简单的“哪里成本最低”，而是“哪里能实现长期的战略价值与竞争优势”。

　　中国经济在经历了四十年的改革开放后，创造了惊人的高速增长奇迹。然而，随着全球环境的不确定性加剧和国内增长模式的转型，中国正面临新的经济“大考”。如何破解这一难题？“新质生产力”或许是解决这一问题的科学路径。

　　新质生产力的核心在于全方位、高质量、多层次的持续创新。它为中国经济应对全球增速放缓和内部增长困境提供了可持续发展的动力。作为寻找国内经济新引擎的关键，新质生产力也为中国在全球产业链重构的背景下重塑竞争优势提供了重要路径。

　　全球竞争的实质是创新能力的竞争，而中国企业在这一方面具备独特优势。依托庞大的市场规模和高度敏捷的创新机制，中国企业在多个领域展现出强大的竞争力。从消费电子到电商服务，再到物流体系，中国企业始终以市场需求为导向，快速进行创新迭代。比如，中国在包装设备领域的创新速度远超东南亚市场，体现了中国企业高效的适应能力和创造力。国家政策的支持将进一步释放这一潜力，帮助中国企业在全球竞争中占据更加有利的地位。

　　新兴产业，特别是生物医药、新能源、人工智能等高科技领域，已成为未来国际竞争的核心。新质生产力的推进将推动这些前沿领域的深度转型升级。中国企业在新能源领域已经取得显著成绩，但在其他高科技领域仍需加速突破。政策的导向将为中国企业在这些产业中占据主导地位奠定坚实的基础。

　　此外，新质生产力不仅代表着中国经济战略的转型，也体现了中国对全球可持续发展的积极承诺。通过推动高质量发展，中国在环保、就业和社会公平等领域做出了贡献，为国际社会注入了和平与合作的力量。这一发展模式为中国企业赢得国际尊重和认可提供了有力支持。

　　在全球化的过程中，中国企业应超越单纯的竞争，更多关注如何造福当地社区，实现共赢。新质生产力的驱动下，中国企业不仅能够应对国内外的挑战，还能够在全球竞争中实现可持续的长期发展。

　　企业的成功不仅取决于产品与市场，还深深植根于企业家精神的深度与广度。企业成长的过程，本质上是企业家不断修炼与超越自我的过程。成功的全球化企业领导者通常具备战略眼光、创新精神、组织适应性、共赢思维和坚定的长期主义精神。

　　比如，TCL通过深刻洞察全球产业趋势，在经历过重大失误后，逐步调整战略，实现了全球布局并取得了可观的国际业绩。华为则通过多次组织变革，打造了强大的全球运营能力，成为全球通信行业的领导者。这些企业的成功，都来源于领导者在全球化浪潮中的勇气与智慧，以及不懈追求创新和变革的精神。

　　面对全球化过程中日益复杂的挑战，中国企业需要通过创新、优化供应链、推动组织变革和提升企业家认知等方式，提升自身的国际竞争力。在创新方面，企业要通过原始创新和技术突破，在全球市场中获得优势。例如，比亚迪通过持续的电动汽车研发和产业链整合，不仅在国内市场占据领先地位，还在全球市场上展现了强大的竞争力。与此同时，优化全球供应链，提升韧性，是应对外部风险和政策变化的必然要求。企业应根据不同市场需求与政策环境灵活调整战略，建设智慧供应链，以增强全球竞争力。

　　此外，企业的组织结构和决策机制也需与全球化进程同步调整，去中心化的组织架构和高效的信息决策流程，能帮助企业快速应对不断变化的市场需求。企业家在这一过程中也需要不断提升自己的认知框架，拓宽决策视野。关注全球政治经济变化和前沿科技发展，能帮助企业做出更具前瞻性的战略决策。

　　在当前全球政治经济格局变动和中美战略竞争的背景下，中国企业面临严峻挑战，必须保持敏锐的市场洞察力，确保现金流稳定，增强自身抗风险能力。

　　智能革命为各行业带来了新机遇，企业要抓住这一趋势，推动从“走出去”到“走上去”的转型，提升质价比，深度对接全球市场。长江商学院作为中国顶尖的商学院之一，未来将加大对全球政治、历史、AI与数字化转型等领域的课程深度，培养具有全球视野和创新精神的商业领袖，帮助中国企业在复杂的国际环境中实现可持续增长和基业长青。

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　　*李海涛院长通过《哈佛商业评论》中文版寄语中国企业家，祝愿大家在未来商业世界把握先机，勇于开拓，制胜新时代。全文如下：

　　俄乌战争硝烟仍在，中美战略竞争又起。在全球格局深度调整的关键期，中国企业也迎来了新一轮战略窗口期。尽管环境复杂多变，但经济全球化不可逆转，共同的危机也呼唤人类命运共同体的构建。当下的国际市场形势，对于中国企业家而言，可谓是机遇与挑战并存。

　　全球新格局正在形成，不确定性飙升，中国企业唯有持续提升国际竞争力，兼顾全球视野与本地需求，方能在产业竞争中继续“走出去”和“走上去”，在全球产业链重构的变局之中占据先机。数字化转型升级带来商业模式进化，人工智能意味着全新的产业机会，生物医药、新能源、量子科技等未来产业的图景徐徐展开。三者叠加，中国企业在全新的时代仍然大有可为。

　　面对新时代的机遇与挑战，长江商学院将继续以全球化的视野、与时俱进的课程，帮助和陪伴中国企业家们取国家需要之势、明长期利他之道、优转型增效之术；在时代的浪潮中，以坚韧心态与创新精神，成长为真正的全球化企业，成就百年基业。