这种传统消费品品牌企业反向O2O的模式——“线下异业合作+门店资源+电商系统+可扩展的微商城套件+CRM”，充分的解决了传统企业电商流量获取难的问题，也充分利用了移动互联时代“去中心化，去平台化”的特点，在品牌商、合作伙伴、线下门店、导购、顾客的链条间，形成了有效、可持续的商业生态。也许，这就是我们重回独立B2C时代的一个开始。

　　3、企业商品的属性：从客户数据的价值来说，越是能够让客户持续消费的商品(含服务)，CRM的价值越大，所以，具有快消性质的商品是合适的。如食品、饮料(酒类)、日化用品、母婴用品，服装的消费周期比快消长，但也属于日常消费，也还ok，而像家电、家具、建材这类的消费品，顾客消费周期长，三到五年甚至更长的消费，CRM的维护成本更高且未必有较好的效果(我们还没有摸索到好的方法，也许有)，因此客户数据的管理价值相对不如消费周期短的企业来得更明显。但有的商品虽然属于耐消品，但配件更换或对应的服务周期并不是特别长，且客单价也不低，比如汽车，又属于特例。因此，我在起文章标题时，也特别纠结，既不能完全说快消品企业都合适O2O，也不能说耐消品企业都不合适O2O，只能说，顾客消费周期不长的消费品(含服务)，客户数据有足够的挖掘价值，适合反向O2O，但这样说又不够精简，最后，只能中庸的说“消费品企业”的O2O。

　　5、企业商品的SKU及客单价：反向O2O模式，让顾客能够通过手机online下单，商品本身的丰富度及有一定特色的属性要能够满足顾客选购你的需求。比如，有家做洗发水的企业就O2O规划跟我们沟通，企业的SKU数只有10种，洗发水单一的功能和无特色属性的诉求(只是洗发功能，非常普通的消费功能，跟上节案例讲的**肉品不同，肉品虽然只能满足顾客消费的需求，但它有特色的品质及口味——非一般市场销售的肉品可比使它的属性诉求差异更明显，顾客愿意单独采购)，使得顾客很难有意愿单独通过online来采购，O2O至少在目前阶段意义不大(也许未来有更好的方式，但现在个人认为没有更好的办法)。另一因素是商品的客单价必须达到一定的标准，比如，至少100元以上，否则，online下单后，无论是第三方物流成本，还是线下门店配送，客单价高一些，有利于物流及其他运营成本的摊销。

　　从企业角度看，海量资源投入与销量产出不成正比的营销方案就是过度营销；从消费者角度看，言过其实甚至无法满足需求的营销概念也是过度营销。企业投入产出的不成正比和消费者感受到的言过其实，其实是过度营销的一体两面：营销不恰当，消费者不买账。

　　当今中国，一方面企业多年高速发展，另一方面金融危机也形成了历史性困境：各行各业的企业家为了维持企业的高速成长和良好的外界形象，持续不断地制定更高的发展目标；管理和销售团队为了完成巨大基数上的销售任务压力，只能不断要求加大投入、绞尽脑汁地强化营销。在这种朝不保夕、人人自危的大环境下，绝大部分营销人员想的只是短期求生，想的是如何把产品快速卖出去完成业绩，而无心思立足长远研究消费者持续需要什么。因此，重炒作轻内涵、机会主义导向、言过其实等过度营销行为在所难免。

　　以我们服务的一家纸品企业为例，10年时间积累了强大的渠道管控和终端拦截能力，以一高一低两大品牌组合，在川渝地区卫生巾品类中销量排名连年稳居榜首，区域内超过全球第一的宝洁和全国第一的恒安。但是，卫生巾是成熟品类，未来增长空间有限，为了赢得企业持续发展争取上市，企业投入上千万元进入快速发展的纸尿裤品类。该企业连续做死了两个品牌（一年换一个品牌），直到第三个品牌才勉强在自己的强势区域川渝地区站稳脚跟，获得5000万元的销量。其过度营销行为非常明显：把绝大部分资源和精力放在自己的传统强项渠道压货和终端拦截上，却忽视了营销的其他关键要素，如“消费者细分和购物习惯”、“品牌定位和媒体传播效能”、“产品品质和包装形象”等。

　　上述案例在中国企业界很常见，企业的营销决策不是擅长什么就用什么，就是凭借企业家、决策者拍脑袋想到什么就是什么。这样的营销决策方式很大程度上受制于企业成功的经验和决策者本人的素质、习惯，其本质是零散的撞大运模式，成功概率可想而知。这其中不理性的过度营销行为随处可见，而这种个人英雄主义的营销决策方式，将越来越难以适应日益复杂和快速多变的商业大环境。因此，我们看到的是一批又一批的企业一蹶不振甚至倒下，令人惋惜。

　　相比之下，如宝洁、联合利华等成熟的大企业，基于几十年甚至上百年的企业发展经验和教训，总结和提炼了一整套久经检验、行之有效的决策流程和分析工具，从如何更好地满足消费者需求角度出发，实现了科学的营销决策。下面，我们将介绍一种营销决策分析工具――结合宝洁品牌管理模型提炼的销量驱动要素模型（见图1）。

　　SDM把销量来源分解为试用（即首次购买）和重复（即再次购买）两大类指标。其中，“试用”由心动（目标消费者认知品牌和产品的媒体渠道中的覆盖频次和效果）、分布（在消费者购买产品的渠道中的竞争力和铺货能力）、突出（在店内消费者购买产品瞬间的陈列效果和吸引力）三大驱动要素构成，每个要素还可以进一步分解为可量化和标准的细分要素。

　　“重复”则由体验（产品使用过程中是否能有效且方便地满足消费者需求）、价值（消费者是否感受到品牌与产品带来的价值感与价位匹配，即物有所值甚至物超所值）、记忆（产品本身是否有让消费者留下深刻印记、持续产生品牌印象、方便且乐于传播品牌和产品的VI、物料等相关设计）三大驱动要素构成。同样，每个要素也还可以进一步分解为可量化和标准的细分要素。

　　在这样的系统思维和分析工具指导下，我们就能够沿销量驱动要素逐一分解排查，结合企业实际情况，全面、客观地分析企业问题，总结既往的经验和障碍。这样，我们就可以进行有针对性的重点突破，从而快速、综合、有效地解决企业现实问题，达到满足消费者真实需求，实现高效的投入产出比，最终避免出现盲目的过度营销行为。

　　以上述纸品企业为例，我们利用决策分析工具后发现，其营销策略存在两大类问题：一是品牌传播效能低下，消费者购买意愿较弱。品牌定位和产品卖点、广告创意和传播途径都需要针对品类特点进行优化。二是市场渠道覆盖不合理，营销管控模式亟待提升。企业须集中资源发力，并且根据品类特点、消费者购物习惯进行营销渠道和组织管理模式改进。

　　营销概念不清晰。在拍摄广告、制作海报等媒体传播之前，企业的品牌经理需要根据目标消费者、品牌定位、产品卖点等要素设计出营销概念，广告公司才能够在此基础上做出相匹配的广告创意和脚本，进而拍摄成消费者喜闻乐见的广告及海报等宣传内容。而营销概念的设计需要做到5点：符合品牌定位（On equity）、符合产品卖点（On benefit）、大开眼界或至少有相关性（Open mind）、独特（Unique）、可信（Believable）。

　　对比以上标准之后我们发现：企业在拍摄广告阶段，不清楚也没想过如何让自己“成为那个美好瞬间的关键”，自己的品牌经理也没有提出设计概念，而是直接交给广告公司包办，结果拍摄出来的是艺术广告而非商业广告，消费者的接受程度可想而知；在投放阶段，企业用有限的几百万广告费，在央视、湖南卫视等全国各大媒体投放，如蜻蜓点水，其广告投放频次不到100GRP，基本没有达到预期效果。

　　作为原宝洁帮宝适品牌（纸尿裤品类全球及中国市场占有率第一）运作团队，我们很了解这个品类的情况。因此，针对清晰的分析结论，我们依据已经研究成熟的消费者类型、广告效能指标等行业资料数据和实际营销操作经验，为企业重新明确了消费者人群(依据尿裤和尿片划分会有若干不同类型的妈妈)，更新品牌定位、产品系列和包装设计，引进生产专家改善现有产品质量，设计了以“妈妈什么都给你”为主题的线上、线下整合营销传播方案。方案包括：协助其制定营销概念并指导新广告拍摄；集中有限资源投放在川渝地区媒体赢得高频次浏览量；进驻母婴店和新生婴儿两大重要细分渠道；协助其完成现有营销组织变革等。

　　我们服务的这家纸品企业是渠道商起家，比较擅长渠道管控和终端拦截等营销方式，形成了很好的渠道推力。但是过度依赖这一方面的能力，不可避免地带来了“结构性的过度营销”，实现的只是“移库销量”：产品从企业的仓库搬进了经销商的仓库，并不是真正的实际销量。短期看移库销量也是成绩，但从长期来看，如果品牌拉力不足、消费者不埋单，那么终端动销就来不及消化库存，居高不下的高库存和资金压力会拖垮经销商，并最终拖垮企业。

　　在上述营销案例中，我们依据宝洁成熟系统的工具和方法，结合在多家民营企业本地化的营销咨询和营销托管经验，协助其构建了完整的品牌营销能力，帮助企业补上了品牌拉力短板。我们以一个实操的整合营销方案，帮助企业打通了产品与消费者接触的三个关键瞬间：第“0”个瞬间（消费者还没有看到产品之前留下了美好印象）、第“1”个瞬间（消费者在看到产品的那一刻一见钟情）和第“2”个瞬间（消费者使用产品产生美好的体验和价值感受）。

　　1.目标市场（消费者）和市场机会判定。结合既成经验和市场数据，企业应首先确定目标市场、消费者种群、利基容量、渠道能力、竞争形态和自身资源状况，判定支撑销量目标的市场机会与资源需求。对于这家制品企业，我们先研究重点市场（川渝市场）特点，再选择开拓市场（如两湖、西南等），最后判定细分市场机会，如子品类（纸尿片）、重点渠道（二、三线城市KA体系、母婴渠道）、医院联建销售等。

　　2.产品定位诊断与提升――赢得第“2”个瞬间。产品受到消费者欢迎、“用了还想用”是营销可持续发展的基石。一个产品的销售潜力可以通过系统方法提升，也可以通过较为客观的方式测量，这样的测量还可以给出较为准确的销量预测，帮助提升供应链效率。产品定位、产品功能和特征选择、包装设计和辅助用具创意均依据团队既有经验进行。最后，通过店内测试，满足动销率要求。

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　　3.渠道管理与营销模式――赢得第“1”个瞬间。产品如果无法到达消费者，一切营销策划都是空谈。为了产品到达消费者，需要针对供应链、渠道（经销商、KA体系）、终端（KA门店、中小门店、婴童用品店）和店内表现进行一系列的优化操作。对此，我们针对该纸品企业建立KA全案、经销商管控模式（专有经销商开拓、分销会、深分、终端维护）、婴童用品连锁全案等营销模式。同时，通过店内主题活动创意、促销物料设计创意、渠道政策设计、渠道促销与终端促销设计、导购员培训、营销体系激励管理等实现整合营销方案落地。

　　4.品牌传播与消费者沟通――赢得第“0”个瞬间。在婴儿纸尿裤品类中，消费者对品牌的参与度和关注度极高，并非货架前的冲动型消费。因此，有效的品牌传播尤为重要。“做广告”不但对消费者的选择有很大影响力，而且对经销商的接受意愿和推动投入也有重要影响。打造品牌知名度和美誉度的关键在于“概念内容”和“传播方式”两方面。“概念内容”涉及与产品一以贯之的定位，以及结合消费者洞察产生的广告创意，要求达到定位准确的同时感动消费者；“方式”旨在提升传播的投入产出比，应基于团队、行业现有的品类媒介经验（消费者的认知习惯）进行媒介方式设计，确定投播计划和监播方法。

　　梁巍， 2009年创立剧角映画，这是一家专注于为电影作品提供社会化营销服务的公司。截至目前，它已经为《让子弹飞》、《钢的琴》、《那些年，我们一起追的女孩》等百余部电影提供过服务，在电影界也小有名气。2013年，剧角映画的营收有望达到3000万-4000万元；不久前，它刚刚获得同创伟业千万元的A轮投资。

　　《让子弹飞》上映后不久，网上也出现了一个叫“麻匪帮”的神秘组织，这个组织不但有自己的官方网站，还有微博，他们利用各种平台相关的照片、视频。在一段短视频中，广州、上海、北京、成都、南京、长沙、无锡、西安、长春九大城市以九格形式出现，网友头戴麻匪帮的麻将面具，在各地的标志性建筑前表演，随后拔枪互射，九人陆续作中弹身亡状。该视频以姜文特有的磁性嗓音结尾：让子弹飞一会儿……

　　2007年毕业的梁巍，怀揣着导演梦只身到了北京。为了实现梦想，梁巍做过很多尝试，他做过一份拍MV的工作，也组建过小团队，单独接拍视频短片的单子。2008年3月开始，他与优酷网达成合作，为优酷的客户拍视频短片，植入品牌广告。每拍一条这样的短片，剧角映画获得的报酬是500元。当年优酷的大多数此类短片都出自剧角映画，他们接到的最大一单是，为微软拍3条广告短片，报酬10万元。后来，他还尝试过自制视频节目卖广告的模式。

　　更关键的是，在电影现有的产业链布局上，通常是“制作—发行—放映”这样几个环节，营销虽然越来越重要，但还只是发行环节的一个部分。梁巍的感觉是，这个工作“也挺难做”，票房好，大家都高兴；票房不好，首先指责的就是营销做得不好。换言之，作为配角的“营销”，在电影产业链上没有明确、可量化的利益分配规则。

　　1999年6月毕业于上海交大旅游管理专业， 2000年8月进入网络广告圈。 曾先后就职于DoubleClick、 24/7 Media等国际知名互动广告公司。 2003年6月创办OMP。 2012年11月， 丁峻峰带领团队正式加入全球最具竞争力的传媒集团之一安吉斯， 成为旗下子品牌安索帕（Isobar）的全资子公司。

　　基于 “互联网战略营销传播顾问” 的核心定位， OMP自创立10年以来， 一直专注于数字营销领域。 精心打造了网络营销战略服务， 包括： 网络营销战略规划及创意服务， 网络媒体的计划与购买， 社会化媒体营销， 移动互联网营销， 电子商务及SEM&SEO服务等五大产品服务体系。 未来， 我们希望进一步细化和完善现有的服务体系， 以应对不断变化的市场竞争环境。

　　2012年11月， OMP正式加入安吉斯传媒集团， 成为安索帕的全资子公司。 对OMP来说， 这是发展历程中一个重要的里程碑。 这意味着， 我们将能够依托国际集团的优势资源， 从而进一步扩展企业规模， 同时优化公司运营模式， 提升运营效率。 将积累十年的本土化商业洞察和安索帕宽阔的国际化视野相融合， 全面提升OMP的资质、 服务和品牌竞争力。

　　总之， 未来我们将借助更多资源， 继续以 “互联网战略营销传播顾问” 的角色， 为客户制定更加优化的网络营销方案。 一直以来， 高效执行力和不断追求卓越的精神是OMP最大的竞争优势， 我们希望可以不断提升竞争优势， 打造出一个既有战略营销能力， 又有前瞻性，同时具有高效执行力和国际化视野的全案数字营销服务团队。

　　印象最深的是OMP为碧欧泉男士系列产品打造的网络营销活动。 整个活动获得客户的一致好评； 活动创意不仅遵循了碧欧泉全球宗旨 “live like a man” 活出男人样， 并发起了一波以囊括现代男人行为准则为内容的 “男人型为学” 活动。 首创以英文26个字母为基础设计出一套男人百科辞典， 融入当下流行元素， 以简单、 幽默， 传播率极高的方式传递贴切的品牌寓意。

　　“直复营销”这个词本身说是个舶来品，是从英文“Direct Marketing[营销百科营销百科]”直接翻译过来的，早在200多年前，欧洲就开始实践，最初大家都会和“直邮”(Direct Mail Marketing)混淆，以为直复营销就是直邮，即利用发邮件，寄送直邮信件的方法推广产品。

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　　美国直复营销协会对直复营销做了一个全面的定义：“企业以赢利为目的，通过多种化和大众沟通媒介，向目标客户商品或服务信息，以寻求目标客户直接回应(回复或是订购)的营销过程。”

　　1、这是一种区别传统营销方式的营销体系。传统营销往往先考虑的是如何投入，如何做广告，即他们认为很多商业机会是靠费用砸出来的，并不能准确预测与监控效果。传统营销比较依赖广告，其出发点是成本和品牌传播，即为了广而告之。但往往效果不可掌控，结果浪费了大量成本。所以其考虑的关键就是各个媒介的成本。

　　PWA也在近10年的本土实践中，不断优化我们的服务主旨，由此PWA在“直复营销”的基础上对“互动营销”提出了新的定义：互动营销是指商家与消费者借助线上线下多样化的渠道相互认知、交互沟通、交易和交付过程中的营销活动，所有营销活动都始于对每一个消费者的理解。商家通过提供符合消费者需求的产品或服务，给消费者带来愉悦体验的同时获得可持续的利润。

　　直复营销的强大就在于她能够与目标消费者直接互动并产生化学反应。所以，品牌商要实践直复营销渠道后达到高效率的客户互动(包括挖掘新客户，维护老客户)，那就必须拥有准确的消费者数据库。如果现在还没有，就要开始投入这个工作；如果已经有了，就要不断管理和优化数据库的正确度，新鲜度和完整；如果现有数据库的效果不理想，就需要品牌商痛定思痛，重新梳理营销目的，数据库目的，现有体系，现有客户体验流程等，找出数据库不能为营销活动提供支持的各方面原因，从而重新优化，甚至放弃鸡肋，重新根据需求来搭建数据库完整体系。PWA更建议品牌商找专业直复营销机构来做评估后给出正解，以及日常的运营管理，确保流程顺畅，满足客户体验和需求。

　　在策划大规模营销媒介前，学会先测试这个媒介的效果回报，这个过程可能就需要设计各种活动内容，经过几轮测试得出一个可控的结果后，再做出必要的调整和优化。不管是电话，直邮，电视，短信，电邮，微博，微信，甚至是人员推销，都属于直复营销体系的媒介之一。既然投入实施一种或者多种媒介，就要通过建立预测模型对媒介的投入回报比做出体系化的衡量和评估。直复营销的核心是营销活动结果是在品牌商的预测可控下的，如果不能建立预测模型，那直复营销进一步的实施就会困难重重，直复营销也就不知不觉的变味了。

　　这部分是直复营销中最难的。通常，在有限的资源投入前提下，品牌商不会投入相同的资源在不同的媒介上。所以由此也看出，直复营销的应用不是一个空穴来风的营销趋势，而是现在品牌商的实际需求。但是有多少品牌商意识到问题，并引起重视？当市场竞争进入更白热化，到时候再想实践直复营销，不能说来不及，但是实践效果铁定赶不上先期已经实践的品牌商了。就如上文提到的，难点第一条，品牌商是否有长期建立这个体系的意识和耐心？

　　隶属于汉威士媒体集团（Havas Media）的明锐互动，是否在许多方面有着本地的广告公司所无法匹敌的优势？明锐互动中国区总经理吕勇对此表现得很沉着：“其实我们跟国内的其他网络广告公司一样，唯一不同的可能只是我们能够借助集团的优势见到许多国际上先进的东西，并且我们有自己独特的工具Artemis？。”

　　这也并非是由于单纯的谦逊，汉威士集团虽然在全球的业务做得很强，但是中国市场由于一些原因，仍然只是整体中的一小部分。因此，在中国发展客户资源的过程中能依靠集团优势的部分很小，很多时候需要自己去亲自开拓。

　　此外，明锐互动独有的舆情监测系统Artemis?与一般的网络测评工具不同，它专门监测网民在博客、BBS等社区的话语情况。吕勇介绍说：“一般的网络信息监测工具只是简单地收集、分析媒体的新闻性的内容，但这些并不能代表消费者的需求，而博客和BBS这样的社区是消费者真实意愿表达的场所，企业也就能从其中发现消费者对产品的喜好程度，探寻到新产品的发展方向，甚至还能根据他们提出的一些创新性的观点找到适当的解决方案。”

　　但是，中国市场有其独有之处，比如，因为经济的因素，中国的媒体价格总体是明显低于国外的，这在一方面导致中国业务规模比不上国外的同时，还致使Artemis？工具的较高价格不容易被中国业界接受，所以这个工具上的优势还不一定能在所有的客户那里成立。另外，据吕勇解释，中国因为人口基数大，网站流量动辄上亿，这是在其他的国家不容易达到的，因而使得网络广告系统必须要相当的坚强，才能应付这个庞大的市场。

　　即便身处一个庞大的跨国集团，也并非如外界想像的那样凭借先天的背景资源容易获得快速的发展。有很多企业有时会因为全球市场的原因，更换全球的广告公司，这样就会波及到本地的广告公司。吕勇说：“有时候亚太区或者中国市场上，某家广告公司为客户提供的服务非常好，但是一旦客户要换全球的公司，我们也不得不放弃，这也是发展上的一个问题。”

　　吕勇通过自己在网络广告行业多年的经历深刻认识到这个行业融合的重要性。在当今的中国市场上，目前依然还是本地的网络广告公司比较活跃。从未来更好地服务广告主的角度来看，全案公司才是最能完成这个任务的，有效传播的优势是专业公司无法与全案公司相比的地方。一家客户，如果要两三家公司来服务，不仅客户传播的成本、难度都会加大，还会因为各家公司对事物的理解程度不同而导致工作上的不协调。

　　除了公司自己在业务方面的整合，公司直接加强合作同样是未来的一个重要发展趋势，对于明锐互动这样的4A公司，越来越不可忽视本土广告公司的发展，这样，本土和4A的融合也是必要的。“对于客户来说，他们也许更需要获得这样一揽子的服务计划。”吕勇这样的认识就更强化了带领明锐互动寻求多方面合作、走融合之路的决心。

　　说到融合，明锐互动其实是有相当优势的。根据吕勇的介绍，融合远远不是提一个理念那么简单，传统与互动的融合更是需要多方面的具体运作。首先是策划的思想必须能融合在一起，对于明锐互动来说，由于整个汉威士集团内部都是使用的一套策划体系――业内独有的工具CONCERT，所以做互动和做线下的公司在策划中都是会考察客户所在市场、品牌所处的发展阶段、需要向消费者传达怎样的信息，还有最重要的方面――客户的目标受众是哪些，这样，整个传播思路在融合的时候才会更加容易，就会明确互联网、电视、户外等不同形式的媒体需要各自扮演什么角色，合到一起的时候才会最好，这样传播才有效；其次，最好要有统一的工具作为辅助；最后就是实施层面，需要各家公司也很接近才行，用统一的监测平台和监测工具回收数据。“我们的Artemis?既可以处理线下又可以处理线上数据，分析他们看到不同广告反应如何，就可以确定以后在哪里需要多投一点才能更准确到达受众。”

　　2008年7月，明锐互动了一个全球游戏广告行业的现状和趋势分析白皮书，深入解析了当今这个行业的一些特点和未来的趋势。不过，吕勇坦言，这份白皮书对中国游戏广告行业的借鉴意义并不是很大。中国的市场从网络广告的角度上来讲，整体环境发展还不是很成熟，相关的公司在基本的策划方面就做得不是很好。虽然中国有着世界上最多的游戏玩家，但如今所谓的游戏营销也只是简单的媒体营销，企业只不过是找到了游戏这种新形式的媒体来复制常规的广告，没有深入进去。将品牌植入到游戏的道具中看似是个很好的办法，但是对于中国而言，又存在一些问题，比如，中国的游戏大多是以神仙鬼怪的故事为主，如果突然出现一个很现代的品牌，玩家就会觉得很突兀，甚至会因为商业味道太浓厚而产生反感。国外就不同了，在美国，网络游戏Second Life（第二人生）的营销案例很成功，因为这款游戏是现实生活的虚拟表现，现代的品牌在里面就会显得很和谐。

　　此外，中国第三方的评估和监测机制不成熟也是导致游戏广告行业无法有效发展的一个很重要的原因。既然做广告，就需要被评估，能够证明给企业这些广告对其品牌到底产生了多大的推动。吕勇说：“很多时候游戏广告也只是一个噱头，企业只是在心理上觉得自己尝试了一种新的形式，但到底在商业上是否取得了成功、取得了多大的成功，目前是测不出来的。”也正是由于这些原因，使得明锐互动这样的网络广告公司有时无法很顺利地向客户推广一些比较先进的广告理念。

　　俞先豪，台湾人，2005年起担任今麦郎食品有限公司的企划总监。行为处事低调内敛的他，并不活跃于媒体与各类的活动宣传之中，但业绩可谓有目共睹。在今麦郎的四年里，俞先豪和他的企划团队不但让今麦郎面品成为了行业里的领头羊，还让今麦郎的饮品在三四线市场赚足市场份额。我很荣幸成为第一个为他写故事的人，拙劣文笔道不清先生近半世的积累、经验和精锐，仅以此作为抛砖之作。

　　俞先豪，1993年毕业于台湾世界新闻专科学校，作为台湾早一批科班出身的广播电视从业者，俞先豪并没有和大多数同学一样走进媒体采编一线，而是选择在广告界大展拳脚，在清华广告公司做起了全案广告人，并负责统一企业事业部的市场推广活动。1994年，伴随着统一饮品进军大陆市场，俞先豪也从台北来到了大陆，一转眼就是三个年头。作为全案广告人，俞先豪需要负责起产品从前端的设计到终端推广的全部任务，疲累可想而知，正所谓“天道酬勤”，辛劳付出收获的是统一冰红茶在华东市场的迅速铺开。

　　2001年，经朋友推荐，回到台湾近四年的俞先豪重返北京，先后在央视十大广告公司三人行、广而告之、昌荣传播做起了广告创意和文案宣传等诸多工作，开启了他作为一名优秀广告人的辉煌广告生涯。在其任职的三年多时间里，俞先豪不但能助其服务过的广告公司在当年取得央视招标段第一名的好成绩，也尝试性地采取了一些非常规的招标手法使得许多企业在那些年里迅速成长。

　　其中，最令其津津乐道的就是策划蒙牛冠名“超级女生”，使蒙牛的乳饮料在伊利的强势竞争之下抢夺了一定容量的市场份额。在服务于广告公司的几年间，俞先豪不仅全面接触了大陆媒体，也逐渐了解了不同类型企业的文化差异和领导者个性魅力，同时，也见证了当时诸多企业是如何通过媒体扬名立万或一败不起的。 “服务于大陆广告公司的这三四年是中国营销大转折的几年，在那些年里学到的东西对于我现在做决策、提方案、析政策仍有很多的帮助，”俞先豪说道。

　　2005年底，就在超级女生在全国各地迅速蹿红，俞先豪的广告事业也达到如日中天的时候，他却做出了一个令所有人意想不到的决定：退出广告圈，“那个时候，就觉得自己在广告这个行业已经做够了，无论从电视、广播还是网络媒体，我都尝试了一次，我觉得自己应该做一些更基础的事情，”而恰巧也在这个时间，今麦郎的董事长范现国找到了他。

　　从怀抱理想的广告人到企业运营的操盘手，俞先豪坦言刚开始的时候会有很多的不习惯，大到企业的作业形态、管理规范，小到部门间的沟通环节、办公环境都让他花费了很长的时间来适应。更让他为难的是，作为一个进入本土民营公司的台湾人，他需要在获得很大程度的文化认同时才能开展工作，就在各种问题均有效解决之后，俞先豪开始领导整个企业向着饮料市场进军。

　　“在中国做营销不同于在国外，中国的营销人往往需要把一个人的想法变成5亿人的想法，需要通过媒体这个渠道把一个人的意识转化成为全体消费者的共同意识，所以中国的营销人并不简单，也不容易，需要不断去思考，”俞先豪告诉《广告主》，为了保证整个下午的时间都能全身心投入到工作中，他养成了不吃中饭的习惯，取而代之的午餐仅是一杯热咖啡。

　　对于当今中国职业经理人的工作状态，俞先豪有自己的理解和比喻，他认为，做营销就好比打高尔夫球，一个过程下来，可能分为四杆、五杆，或者六杆，但是你必须保证每一杆都是好杆，都得标准，若有一杆出问题，你就需要多打几杆才能把球打回原来的地方，这个过程既费时也耗力，还存在着一定的风险，所以在发球的那一瞬间，你必须确保各个环节各就各位。“很多人都认为做乙方难，其实我觉得做甲方更难，一般来说，乙方的分工很明确，但是落到甲方这个源头，你就需要具备各个方面的专业知识，你必须有足够的能力，足够的专业知识来指导、监督你的员工来开展工作。”

　　京广中心正对面的泰康人寿大厦是俞先豪办公的地点，这一片是北京有名的CBD商业区的辐射圈，也是北京最为拥堵的地方之一，京广桥和东三环北路上南来北往的车辆、人流总是让红绿灯在此停留的时间格外长。听着俞先豪平静的讲述，我忽然意识到这里的环境好比他现在的心情写照，奔忙疲累之中，永远都带着那份漂泊和紧张之感。

　　现在的环境里，还有这么纯粹和简单吗？往后看，我们老祖宗在造字时，特意将“企”字由“人”和“止”两个字构成，这说明我们的先辈深谙组织其实都是“以人为本”这个深刻道理的。无论什么企业，如果想要做好，就必须在人本、人力资源、人的竞争力上做好文章，才不会出现发展的瓶颈，毕竟，有“人”才能有“财”。

　　往前看，中国本土企业正在狂掀上市热潮。无论国企、民企，现在都在走向资本市场，有的在香港、新加坡上市，有的早已远赴美国、法国、日本，这其中既如中石油、工商银行、中国移动这样的国字号企业，又有如新东方、巨人网络、新浪网、阿里巴巴这样一长串的民企名单，它们背后的股东甚至控股股东无不都有境外资本和境外股东的身影，它们的经营管理层也多是“土洋”混杂，它们究竟是“外”企还是“内”企？如此多元的公司股权结构和治理结构之下，早已不是一个字、一个词能够修饰和说明得了的。也许过不了多久，民企、国企、外企这样的老标签就要被“上市公司”和“非上市公司”这两个词给替代了。

　　现在的外企都懂得“全球标准、本地执行”这个奥妙了。在北京的CBD和全国其它大城市的最高档的写字楼里放眼一看，大多都是黄皮肤、黑眼睛、染头发的中国人在做事，就连那些所谓的500强巨头，在中国也越来越倾向于让中国人担当高管重任。一个侧面的例子是，微软在陈永正离职之后，就没敢随便指派一个外国总裁来接班，而是慎重挑选合适的人选，这也是一个例证。总体来看，中国人在外企里无论是在中国分部还是在全球管理框架里，获得的机会都越来越多。

　　其实，中国的民企更是先行一步了。“洋为中用”在他们那儿早就不是什么新闻了。一开始就闯入市场海洋里的民营企业家，可没那么多顾忌，他们是不管什么土猫洋猫，只要能干好企业就是好猫。正因如此，所以阿里巴巴的创业团队也有洋人，联想进入国际市场后也大胆启用洋CEO和外国人占多数的“洋”管理团队，盛大网络也从微软“挖”来唐骏后用得好好的，还给不了不少股份，大家都是皆大欢喜。在我们走过的许多民营企业中，有着洋面孔的职业经理人固然不少，能够操一口流利的“鸟语”熟练地与老外打交道的海归们也随处可见了。

　　在人的问题上，国企转身虽然稍慢，但也不是没有变化。近几年来，国资委领导下的大型国企的“大象之舞”也越来越轻灵了。向全球招聘职业经理人，管理层股权激烈，独立董事、外部监事的大胆选用，大动作不断，可见这些企业的主动性、灵活性也越来越象民营企业了。虽然中国网通在跟“海归”田溯宁的合作已告一段落，但这并不代表“洋人”和本土的“能人”在国企的体制内就全部铩羽而归了。

　　自从有人说这世界是平的之后，这人才流动便没有了门槛。洋企、国企、民企，其实是许多职业经理人的“三重门”，出了这道门，便可以推开那道门，不但比过去灵活多了，也给过去泾渭分明的三种企业带来了极大的冲击，模糊了三者之间原来清晰的界限。熟悉中国环境和市场的本土精英，不但可以充当外资企业的领航员，也可以加盟象中粮集团这样并不传统的“国企”，为本土品牌的崛起作出贡献。因为这些新鲜血液的加盟，无论是哪一种企业，它们的理念、价值观、专业度都会有明显的改变，最终受益的还是企业。

　　当然，那些在外企发展良好的职业经理人们，原来最担心出现“天花板”的那些人，也从此更幸福了。随着中国经济的飞速发展，中国的“企业细胞”也更加活跃了，无论是民企还是国企，现在，它们正开始向这些经理人张开自己的怀抱。因为在它们眼里，他们大多受好良好的职业训练，有着先进的管理技巧和工作方法，只要加入的时机合适，完全可以给还处在粗放发展阶段的本土企业带来更好的改变。