岁末年初，又到了做总结做计划的时候。很多人觉得做计划就是例行公事，按公司的给的任务定下一个目标就算完成任务，不考虑企业的整体战略，不考虑人员配备和日常具体工作，不考虑年度预算，给了一个假大空的“蓝图”，看似振奋人心，实则糊弄老板，欺骗下属。还有人认为，反正计划赶不上变化，干脆就不要计划或者“跟着感觉走”、一边计划一边实施一边修改；还有人认为，计划制订出来就要百分百执行到位。这些认识上的误区，导致做计划不认真，计划做成后被被备份存储或锁进文件柜，这项工作就算完成了。

　　计划是对未来的思考，明确短期目标和长期目标，一定程度上解决企业的可持续发展问题。

　　计划能够提供清晰的目标和方向，确保所有员工都朝着相同的方向努力，帮助我们在日常事务中避免迷失方向、浪费时间和资源。通过设定明确、具体、可衡量和可实现的目标，我们可以更好地评估自己的进展，并在必要时进行调整。

　　计划也是内部沟通的重要工具，它帮助不同部门和团队理解彼此的工作和目标。明确的计划可以激励员工，使他们清楚自己的工作如何与企业的整体目标相联系。

　　计划可以帮助管理者对未来可能出现的问题进行预见和认识，能够更灵活地适应市场和环境的变化，及时调整策略以保持竞争力。从而规避风险，迎接未来的机遇和挑战。

　　一、一脉相承。新一年工作往往是上年工作的延续,要注意工作的连续和衔接，尤其是涉及战略的工作。因此计划要做到既 “瞻前”又“顾后”,延续重点,“一年接着一年干”；突出亮点,沿着战略制定年度计划。

　　做年度计划，要思考一年的方向和重点，要取得什么样的结果，明确时间和优先级。

　　年度计划就是接下来一年的工作标准，要实时对照，但也不必刻舟求剑，而是要根据情况的变化持续优化和调整。

　　所谓计划管理，其实就是解决目标与资源是否匹配的问题，计划管理也因此成为所有管理活动的基础。没有计划管理，组织管理、流程管理等都会成为空话。

　　很多人理解计划是与目标仅仅联系在一起的，往往认为定好了目标，分解了目标，计划也就差不多做好了。

　　J9九游会 九游会平台

　　计划既要考虑目标，又要考虑资源，两者匹配，然后通过科学的步骤去实施。计划管理要解决的关键问题是目标和资源之间关系是否匹配的问题，计划管理就是要目标与资源的关系处在匹配的状态，步骤才能有效实施。两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准：当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理才有条件实现；当资源无法支撑目标的时候，计划就无法实现；资源大过目标的时候，就会造成浪费。

　　目标往往是领导层分析内外各种因素后的主观决定。换句话说，目标的制定常常是拍脑袋的结果。当然这种拍脑袋并不是随意的，而是经过了认真的分析。卡普兰在《战略中心型组织》一书中提出“极限目标”的概念，他认为：“已经取得较好业绩的公司执行官要树立极限目标，以避免组织变得骄傲自满。”詹姆斯·柯林斯在《基业长青》中直接称之为“胆大包天的目标”，认为“胆大包天的目标本身就是一种推动和激励”。

　　决定目标的要素有三个：公司战略、对未来的预测和领导层的决心。这三个要素都决定了，目标无法让每个人都觉得“合理”。

　　如果不是基于战略和决心来设定目标，而是自身的能力和资源来设定，也许目标合理，有把握实现，但是这种目标往往只关注当下的资源，忽视了战略要求和外部竞争，当目标实现的时候，也许你的企业已经被同行和市场淘汰。

　　竞争中胜出的企业设定目标的时候，往往并不是看企业自身有什么资源，有什么能力，而是判断发展的趋势以及所面对的竞争，设定一个大胆的目标，然后去寻找资源，创造条件。

　　常看到的情况是，基层干部拿到目标后，往往觉得不合理，会和上级讨价还价。正确的做法应该是，不探讨目标的合理性，而是探讨必要性，探讨实现目标需要的资源、手段；与其和领导在目标的高低方面讨价还价，不如在资源分配和政策支持方面多动脑筋。

　　做计划要设定一个目标，目标是理想状态，所以常常要高于现实；理想状态和现实之间一定有一个差距，这个差距需要我们寻找资源匹配，通过行之有效的工作，缩小和消除这个差距。

　　变化快是常态，所以要做好调整的准备，可以调整计划实施的策略，调整资源的匹配，但不要调整程序和政策。

　　计划本质上一个行动方案，有效执行计划的过程就是企业持续成长的过程。（完）